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日本百货巨头伊都锦多战略迷局

    发布日期:2019-9-27    来源: 机械设备网   编辑:笔名
核心提示:多品牌战略早已被精明的商家所推崇,但在竞争激烈而多变的市场上,它并不是放之四海而皆准的。日系百货巨头伊都锦一夜之间退出中国市场给众多企业以警

多品牌战略早已被精明的商家所推崇,但在竞争激烈而多变的市场上,它并不是放之四海而皆准的。日系百货巨头伊都锦一夜之间退出中国市场给众多企业以警示:实施多品牌战略必须灵活地顺应市场的变化和消费者的喜好。

入夏以来,先是大连、天津、青岛、哈尔滨四个城市的伊都锦商厦被香港百货零售商利福国际“打包”收购,业界纷纷推测伊都锦将力保其大本营——上海伊都锦商厦;而相关方面已经证实,该商厦在9月初也将易主。此番紧缩过后,伊都锦在华业务发展几乎重回起点。

伊都锦发生的变故或许有多种原因可以解释,不过,其多品牌战略未能得到中国消费者的认同是一个关键因素。

可以说,多品牌企业在成败两条路上的分化决非偶然,决定性因素其实很简单:在于其灵活性的强弱。何时应扩张地盘,何时应适当收缩?何时该走到台前,何时又该退居幕后?各品牌拥有多大的自主权为好,统一的宣传推广又以何种力度为宜呢?拿捏好这个火候,企业才不至于变为八爪鱼:看似十八般武艺,一耍起来却把自己缠绕得死死的甚至窒息。因此,没有企业能单靠“坐拥”多少个品牌而成功,最佳战略不但应当是动态的,更应当平衡好“有所为”与“有所不为”。

胜者通吃

事实上,早已深入当代普通人日常生活的多品牌战略,不过是博弈论中“胜者通吃”原则在消费时代的生动演绎。小到可乐,大到汽车,从日用品到奢侈品,各行业的佼佼者似乎都是多品牌战略的高级玩家。

更客观地说,这些佼佼者并没有创造什么,只是顺应了产业发展规律:产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。随着技术的进步、消费者价值观的多元化,企业得以针对不同消费者的不同需求来开发新产品、新品牌,在定位上需要与原品牌进行刻意区分,这就为多品牌战略奠定了基础。

其次,多品牌战略进可攻、退可守,在适应市场方面具有无可比拟的灵活性。创新是艰难的,但大部分技术含量平平的创新也是最容易被跟进的。如企业仅仅固守单一的强势品牌,其竞争对手很快就会唱起对台戏,瓜分市场份额及利润,使先发优势迅速消失。而如果市场的主导者主动启用多品牌战略,通过定义明晰的品牌组合将不同的消费者一举囊括,其竞争对手就只能夹缝中求生了。

近年来,宝洁等公司多品牌管理的深入人心,使人们印象中这一战略总是高调的:的确,快速消费品公司藉由多品牌织出的网络展开宣传轰炸,可较快地将公司本身的知名度推向制高点;但另一些公司实施该战略则非常隐蔽:仅以手表为例,街头少年追捧SW ATCH湖北癫痫病哪里最好的花俏,年轻白领崇尚CK的简洁前卫,高级管理层则喜欢选择机械贵族BLANC-PAIN。其实它们同属一家公司——瑞士SM H集团。很多与“时尚”沾边的企业都喜欢这样隐身于品牌之后,通过“档次”来区分多品牌,循序渐进地培养奢侈品的潜在消费群。

无论高调或低调,正确实施多品牌战略的企业大多获得了极大的规模优势。有人形象的形容道:“在与供应商的讨价还价中,在对渠道的控制上,由于高市场占有率以及多品牌的张力,他们都能得到更好的回报。当各个品牌在市场上的良好表现形成合力,企业还能获得更高的股票市值。”

伊都锦迷局

跟一些蜂拥进入国内、旋即匆匆退出的同行不同,伊都锦早在997年便开始在上海设立生产基地,开设百货卖场,根基不可谓不扎实;0年来,其在华生产基地和百货卖场一度达到26家,拥有服装品牌40余个。回头再看伊都锦此次“大瘦身”,我们可以追问两个问题。

第一个问题是:我们的生意是为了满足消费者什么需求?这个答案,太广则失之浮泛、缺少针对性,太窄则等于主动放弃关联的产业机会,而伊都锦正是没能画下一个恰到好处的圈。作为服装企业,其在华的所有商厦均定位为服装商厦,且自营品牌占据了压倒性份额。这就使得美容产品(即通常大型购物场所一层所设置的化妆治疗癫痫的好方法都有什么品和护肤品)和大众知悉度较高的服装品牌几乎完全缺席。现今人气鼎沸的购物场所,很多都是走“美容产品带动服装销售”的路线,伊都锦却一直自我隔离于这个圈子之外。而大众熟知的服装品牌除了吸引客流,更重要的作用则是在“档次”上形成参照,使消费者明白伊都锦的自营品牌定位何在。这对于宣传并不得力的伊都锦,应当是不需花一分广告费就能获得的推广效果。对比欧莱雅所致力的“美”,LVM H集团所专注的“奢侈”,伊都锦在这方面的缺失实在明显。

第二个问题则是:我的市场机会在哪里?对该问题的回答,实际上揭示了品牌所对应的目标顾客群及潜在盈利点。伊都锦并不是没有市场野心,旗下数十个品牌从平价少女装、白领通勤装到高端个性服装应有尽有,但琳琅满目的产品却没有一个纲举目张的品牌决策。这些档次差异极大的品牌共栖于同一商厦之内,真是最好的选择吗?结果是,“风格不统一,性价比不高”成为大多数消费者对这些品牌的概括性评价。能吸引忠实顾客的始终是几个知名度较高的品牌,其他牌子则后继乏力,形象模糊。越想兼顾,反而越容易失去目石家庄治疗癫痫病哪些医院比较出色?标顾客。

总结来看,没有正确地定义市场机会从而正确地管理多个品牌,是伊都锦耕耘中国市场0年却依旧没能破解的迷局:规模、格局、影响力都上去了,只有销售没能随之增长。其内部人士曾表示“今后将改走效益第一,规模第二的路线”,也正反映了企业开始对这个困境进行反思。

“同业不同命”的启发

与伊都锦“同业不同命”的代表当数I.T服饰集团。从988年香港街头仅20平方米的小店,发展到今天在香港主板上市的服装业巨头,旗下店铺更已发展到中国大陆、马来西亚等地,数目逾70家。I.T的经营理念简单如故,而品牌战略则高人一筹。

首先是品牌的多而不乱,格局明晰。熟悉I.T的人都知道,它的旗下品牌分为代理和自创两类,但都统一于前卫、个性、引导潮流的大原则之下,风格各异而不突兀,多元而相辅相成。这足见I.T在企划上的用心,使店铺得以在最大范围内吸引需求不同的消费者。

此外,按高价和平价,将品牌划归大I.T和小i.t分别开店,大I.T网罗的是欧洲一些一线品牌及其附属二线品牌,国际T台上最新的流行元素在这里都能找到,因此这也成为各路明星和时尚圈内人士首选的潮流胜地。小i.t网罗的主要是日本和欧洲一些深受年轻人追捧的个性品牌,重在为想要以衣饰来展现性格的年轻人提供创意空间,店铺从货品到布置处处体现出年轻、有型的态度。如此划分的目的并不是要不同的消费群泾渭分明,而恰恰是要强调穿着品味是具有递进性的,从而达到循序渐进、与顾客一起成长的目的。

I.T还擅长在适当的时候“隐身”。一方面,根据旗下品牌的人气度,它特地将部分广受欢迎或特色鲜明的品牌独立出来,开设专门店销售。这些专门店往往网点更广,价格也较大众化。

另一方面,即使今天知名度高涨,I.T仍以做代理为主。这种模式对于知名度不高的品牌很有利,因为代理商可大大为其降低运营成本。而I.T亦不越俎代庖,只是专注于原汁原味把别人的品牌呈现出来。通过跟商场、百货公司打交道,去为这些品牌找好的位置,进行到位的服务,从商业的角度让自己代理的品牌生根发展。

成名之后,I.T十分注重与品牌的“双向选择”。它拥有一支强大的买手团队,在世界各地寻找能更好发挥I.T特色的产品。对于有意“投奔”自己的品牌,它也充分发挥自己多品牌运作的优势,根据品牌自身的情况,或将其放在综合店铺内,或帮其做独立的经营企划。



 
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